Konfliktarten im Unternehmen

 

Missverständnisse​

​Missverständnisse sind wohl die häufigsten Ursachen für Konflikte. Ihre Entstehung kann vielerlei Hintergründe haben, gibt es doch in der Kommunikation zwischen „Sender“ und „Empfänger“ einige „Hindernisse“ zu bewältigen:

  • Ist die Botschaft (aus Sicht des Empfängers) verständlich formuliert?
  • Richtet sich die Botschaft an die richtige Adresse?
  • Ist das Medium (z.B. Sprache, Schrift, ...) geeignet?
  • Ist die Art der Übertragung (z.B. Telefon, SMS, ...) geeignet?
  • Verfügt der/die Empfänger/in über die notwendigen Kenntnisse um die Botschaft zu verstehen?

 

Sind auf dem Weg vom „Sender“ zum „Empfänger“ Mängel zu erkennen, so ist es Aufgabe der zuständigen Führungskräfte, diese zu eliminieren. Sie selbst müssen klar kommunizieren und ihre Mitarbeitenden ebenfalls dazu anhalten:

  • keine Pauschalisierungen,
  • keine Andeutungen (Ross und Reiter nennen),
  • keine Halbheiten (Vollständigkeit in Umfang und Einzelheiten),
  • keine Ungenauigkeiten

 

Es gilt allerdings zu unterscheiden, ob es sich um echte oder nur vorgeschobene Missverständnisse handelt. Sollte dies der Fall sein, ist zwingend nach der echten Ursache zu forschen.

 

Zielkonflikte

Zielkonflikte haben einen ganz natürlichen Hintergrund: unterschiedliche Auffassungen der Beteiligten. Werden diese im positiven Sinne eingesetzt, entstehen dadurch gute Lösungen. Voraussetzung ist aber,​

  • dass ein Konsens für das gemeinsame Ziel hergestellt werden kann
  • dass Konkurrenzsituationen ausgeräumt werden.

 

Zielkonflikte können heimtückisch sein, laufen sie doch auch oft im Hintergrund ab. Es ist also notwendig,

  • Vorgänge und Prozesse sorgfältig zu überwachen
  • Zwischenziele (auch qualitative) zu setzen und deren Erreichung zu überwachen
  • wo nötig, rigoros einzugreifen.

 

Verteilkonflikte

Gerade in rezessiven Zeiten brechen Verteilkonflikte vermehrt auf. Die Knappheit der Ressourcen (z.B. finanzielle Mittel) führt dazu, dass Ansprüche (berechtigte oder unberechtigte) von Einzelpersonen oder Personengruppen nicht befriedigt werden können. Auch hier gilt es soweit möglich Offenheit und Klarheit herbeizuführen:

  • Zur Verfügung stehende Mittel ausweisen.
  • Deren Verwendung und die Notwendigkeit dazu (z.B. Wirksamkeit) darstellen.
  • Varianten sowie deren Vor- und Nachteile aufzeigen.

 

Dabei sind allerdings einige Rahmenbedingungen besonders zu beachten:

  • Vertraulichkeit wahren,
  • Vergleiche zwischen Einzelpersonen oder Personengruppen vermeiden,
  • Unsicherheit nicht Vorschub leisten
  • usw.

 

Nicht immer geht es um die Verteilung von Vorteilen und Rechten. Oft ist auch die Verteilung von Nachteilen und Pflichten (Lasten) Anstoss von Konflikten.

 

Kompetenzkonflikte

Kompetenzkonflikte sind Konflikte, die oft zu einem Schmunzeln verleiten könnten, wären ihre Folgen nicht viel zu gravierend für einen reibungslosen Betrieb. Sie entstehen vor allem in Organisationen, die stark hierarchisch gegliedert und stark reglementiert sind. Kompetenzträger/innen pochen auf ihre Rechte, die anderen Beteiligten fühlen sich eingeengt oder gar unterdrückt und überschreiten, unbewusst oder bewusst, ihre eigenen Kompetenzen. Unangenehm ist dabei, dass es in vielen Fällen nicht um Sachliches geht, sondern Ansehen, Einfluss- und Machtstreben im Vordergrund stehen.

 

Präventiv können z.B. folgende Rahmenbedingungen wirken:

  • Hierarchiestufen nur bei zwingender Notwendigkeit schaffen (flache Hierarchien).
  • Kompetenzen sind Werkzeuge: Kompetenzen daher nicht als Belohnungen einsetzen.
  • Kompetenzen dahin delegieren, wo sie benötigt werden (und die diesbezüglichen Mitarbeitenden dazu befähigen, sinnvoll damit umzugehen). Allfällige Verstösse ahnden und gleichzeitig Ursachen dazu eruieren und falls nötig Kompetenzregelungen ändern.

 

Beurteilungskonflikte

Beurteilungskonflikte sind oft der Anfang für weitere Konflikte. Auch ihre Ursachen sind oft ganz natürlich und können eine positive Wirkung entfalten. Andererseits können sie z.B. über Belastungsanteile oder Erfolgsbeteiligungen entscheiden. Sie ähneln damit den Zielkonflikten; denn Ziele werden in der Regel auf Basis von Beurteilungen gesetzt. Auch bei den Beurteilungskonflikten muss schliesslich eine „Firmenmeinung“ erarbeitet und wo nötig, kommuniziert werden:

  • Transparenz herstellen.
  • Alternativen aufzeigen(Wahrscheinlichste, Beste, Schlechteste).
  • Entscheidungskriterien offen legen.
  • Überzeugen.

 

Durchsetzungskonflikte

Durchsetzungskonflikte sind oft Folgekonflikte. Nimmt man sich die Mühe, die oben dargestellten Konfliktarten durchzudenken, so findet man nicht wenige, die Anlass für Durchsetzungskonflikte geben können. Daneben gibt es eine Vielzahl weiterer Ursachen:

  • Komplexität der Aufgaben,
  • Uneinheitlichkeit der Aufgaben,
  • Fehlende Transparenz,
  • Unvollständigkeit der Aufträge,
  • Nicht erreichbare Ziele,
  • Nicht befähigte Umsetzungsträger,
  • Beziehungskonflikte zwischen Entscheidungsträgern und Umsetzungsträgern

 

Beziehungskonflikte

Nicht zu vergessen sind Beziehungskonflikte. Sie gelten zwar nicht als eigenständige Konflikte, sondern setzen sich aus Teilen anderer Konfliktarten zusammen. Wir kennen sie aber

  • als Generationenkonflikte,
  • als Geschlechterkonflikte,
  • als Herkunftskonflikte,
  • als Minderheitenkonflikte

 

Sie zu verhindern, ist eine der grossen Herausforderungen für Führungskräfte. Sie beginnen bereits bei der Rekrutierung und setzen sich in vielen, scheinbar belanglosen Massnahmen bis hin zum alltäglichen Verhalten (Vorbild) fort.